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Javiera Bravo, de NotCo: «La industria está en deuda con la innovación»

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Las3Claves.com. NotCo, la empresa creadora de NotMayo, NotMilk, NotIcecream y NotBurger, las no comidas hechas sobre la base de plantas que buscan imitar a la perfección la versión animal, vive auspiciosos días con un exigente desafío al frente, «revolucionar la industria de la alimentación y que cada vez más personas se cambien a una dieta sin elementos animales», explica Javiera Bravo, jefa de Innovación de la compañía a Las3Claves.

La magia la realiza el chef Giuseppe, un algoritmo de Inteligencia Artificial (IA) que analiza la estructura molecular de los alimentos y sugiere ingredientes alternativos que podrían usarse para imitar el sabor y la textura del original.

«(Giuseppe) Te abre un poco la conciencia en la búsqueda de ingredientes. Si no existiera este algoritmo que los busca, podríamos llegar a generar un producto igual en diez años. Lo que nos permite Giuseppe es disminuir esa velocidad, al traer estos ingredientes que de repente jamás hubieses imaginado», sentencia Bravo.

-¿Cuál es el rol de la IA en NotCo?
-NotCo es una FoodTech, una empresa de alimentos basada en tecnología, principalmente en Giuseppe, que es un algoritmo, un sistema computacional que analiza la estructura molecular de una leche, por ejemplo, y busca en el mundo de las plantas qué productos combinados logran esa misma estructura molecular que nos permita que los productos tengan esa misma funcionalidad, el sabor, la textura, etc.

Entonces, se hacen varias iteraciones. Giuseppe nos entrega distintas recetas, y esas se van trabajando con los chef, con el equipo de I+D, para que nos permitan lograr un producto que vaya a ese target de funcionalidad y atributos que definimos previamente».

-Entonces, ¿tienen una gran cocina donde se van preparando estas recetas? ¿Alguien tiene que estar comiendo todo lo que hacen?
-Tenemos chef que van testeando los productos. Cuando estábamos en (modalidad) presencial nosotros podíamos probar algunos, era súper interesante. Ahora, a algunos se los envían a casa, y ahí hacen el testeo. Yo, como estoy acá (en la ciudad de La Serena, en Chile) me pierdo algunas de esas pruebas.

Hay mucha iteración con Giuseppe y después con los consumidores, a través de grupos pequeños que estamos sumando al proceso de innovación.

-¿Cómo han enfrentado la pandemia?
-Ha sido un desafío tremendo, pero algo tenemos que hizo que fuera más fácil, la adaptación. Obviamente tuvo efectos en nuestro plan de expansión. Teníamos la ambición de llegar a muchos países y desarrollar más rápido muchos productos de los que se pudo por la pandemia. Tuvimos que parar un poco y decir «qué es lo importante hoy, hacia dónde vamos a movernos durante este año»; volver a priorizar.

Cocinar en casa

-¿Sigue vigente la expansión a EE.UU.?
-Ese plan está andando, tenemos a algunas personas trabajando allá, aunque no puedo contar mucho todavía. Estamos trabajando duro, ha sido un proceso largo. Pero hay un equipo trabajando muy fuerte para pronto estar en ese mercado con un producto desde Chile, que es lo que nos tiene que hacer sentir muy orgullosos.

-¿Cómo está funcionando la producción?
-Todo el equipo de producción y manufactura está en terreno con las precauciones y el cuidado posible; el resto estamos todos en home office y en distintos lados. Algunos quedaron instalados en otros países, entonces, hemos tenido que adaptarnos, pero ya veníamos trabajando eso en nuestra cultura, así que no fue tan difícil adaptarnos. Creo que ha sido súper positivo para nosotros.

-¿La producción se hace en Chile o en distintos países?
-Nuestro modelo de negocio es escalable, por lo tanto, trabajamos con empresas terceras. Eso hace que nos dé más velocidad tener la operación en distintos mercados y un impacto más rápido. Tenemos producción local en Chile, Argentina y Brasil.

-¿Cómo han visto que ha cambiado el mercado por la pandemia?
-El mercado, acá en Chile, se mueve en supermercados y en el canal tradicional (tiendas de barrio), aunque también manejamos aliados en restaurantes, food service, e-commerce, etc. Y la pandemia nos afectó principalmente esa estructura de canales. El consumo, que era más fuera del hogar, se vino al hogar y la gente empezó a cocinar en casa, a preparar platos ahí, aumentó el delivery. Entonces, cambiar un poco esas estrategias fue lo que nos cambió el camino.

También la pandemia hizo que todo lo que está ligado a la preocupación por la salud nos preocupara un poco más. ¿Cómo nos estamos alimentando, cómo afecta eso al planeta? Nosotros, que veníamos trabajando sobre eso, reforzamos ese propósito de la compañía.

-¿Han pensado hacer venta directa?
-Hemos pensado todo. Con esto de la COVID-19 han salido ideas como levantar e-commerce propio. Tenemos que ir mirando cómo evoluciona esto para ver dónde vamos a poner nuestros esfuerzos; si tiene sentido o no un canal específico para nosotros o si mejor ponemos la fuerza en distintos canales ya existentes. Estamos continuamente trabajando en esa evaluación, para tener un 2021 ajustado a la realidad.

Burgerorgullo

-¿Cómo ha sido recibida la NotBurger?
-A mí me produce mucho orgullo, es un producto espectacular. Hemos logrado imitar perfecto la textura, el sabor, la funcionalidad; la puedes hacer a la parrilla, en la sartén, al horno, y además tiene tremendo impacto en el medio ambiente. Permite 87% menos de emisiones de CO2, tiene 89% menos de consumo de agua que una hamburguesa tradicional. Cuando logras hacer un producto así, que además es exquisito y que genera un impacto tremendo en el medio ambiente, es para sentirse orgulloso.

Obviamente, seguimos escuchando a los consumidores para ir haciendo mejoras en el sabor, que es lo más importante, pero creo que hemos logrado un hitazo que en términos nutricionales es infinitamente superior que la hamburguesa (común).

-En general, ¿cómo ves la industria alimentaria?
-La industria como que se quedó estancada. Hay pequeños productores que sacan productos innovadores, pero cuesta escalarlos, y ese también es el desafío. Nosotros hemos tenido la oportunidad de hacer un modelo de negocio escalable y de alto impacto, que además usa tecnología.

Me gustaría ver más emprendimientos y negocios que se puedan acelerar a esa misma velocidad. Estamos al debe con la innovación en los alimentos, pero tengo toda la fe de que esto va a seguir cambiando, que la COVID-19 también nos va a ayudar a mirar las cosas de otra manera. Como toda crisis, esta es una oportunidad, y todas las empresas, incluso las grandes, ahora están sacando productos basados en plantas.

-¿Cómo ven el factor precio? Estos productos son más caros y muchas personas consumen lo que está más al alcance del bolsillo.
-Tenemos un desafío tremendo hacia adelante; lo tenemos súper en mente (…) A medida que logremos masificar estos productos, vamos a obtener costos más bajos en la cadena de producción que nos permitan llegar a precios de venta mucho más asequibles.

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Banco Central de Brasil detalló cómo será su moneda digital

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En un plazo de hasta tres años, Brasil espera se den las condiciones para el lanzamiento del «real digital», una moneda digital que recibió las directrices del Banco Central de ese país. Se tratará de una “extensión” de los reales físicos, que quedarán en custodias en bancos y otras instituciones financieras.

Algunos de sus usos posibles son: posibilidad de desarrollar modelos innovadores basados ​​en desarrollos tecnológicos, como contratos inteligentes (smart contracts), Internet de las cosas (IoT) y dinero programable, además del uso común para pago en tiendas. Asimismo, facilitará los pagos y compras en el exterior.

A diferencia de las criptomonedas, la moneda digital brasileña tendrá una emisión y distribución centralizada, bajo la custodia del Sistema Financiero Nacional y el Sistema de Pago Brasileño.

Fuente: Olhar Digital

Cristóbal Griffero (Fintoc): «Para muchas Fintech el banco les hace cuello de botella»

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Los integrantes de Fintoc viajaron en enero a Silicon Valley, donde en condiciones normales se realiza Y Combinator. Esta aceleradora de startups, que fue fundada en 2005, los seleccionó junto a otras startups chilenas (Houm, AgendaPro y Poliglota) para su generación 2021, que se realizó de manera remota. Un nuevo récord para empresas nacionales emergentes, las que expusieron por Zoom.

«Fuimos igual y nos juntamos con otras startups y con algunos inversionistas. El foco fue generar el lazo en el equipo, para poder avanzar, pensar en una idea. Con el trabajo remoto, la vida se pone muy práctica. Tú trabajai, haces tu cuestión, pero no generas instancias más creativas. Si las tratas de hacer, salen muy forzadas», dice Cristóbal Griffero, cofundador de Fintoc, a Las3Claves.

Griffero relató en el blog de Fintoc cómo fue que lograron, en apenas un año, crear una empresa que fue seleccionada por Y (C). En marzo de 2020, cuando comenzaron las cuarentenas, también se inició esta compañía, que ya cuenta con 40 clientes. En septiembre, recibieron financiamiento en el Demo Day de Platanus.

– ¿Qué hacen, si lo pudieras explicar en simple?
– Fintoc es una API, pero aquí todavía no se conoce mucho el concepto. En Chile hay 14 bancos y una plataforma como Fintual, Buda o cualquier empresa tecnológica que quiera conectarse a ellos, no tienen la capacidad para hacerlo. Fintoc es una API que se conecta a todos los bancos, una capa de integración entre estos y las fintech, que te permite ‘conversar’ para pagar, leer la cartola, ver cuánto saldo tienes. Por ejemplo, Fintual le puede preguntar a Fintoc cuánta plata tengo en el banco o si me pagaron.

Con eso, se pueden automatizar una serie de procesos como ver si alguien te depositó, cuánto y si llega fin de mes, decirle al banco que pague todos los sueldos. Se puede automatizar cualquier tipo de instrucciones. La gracia es que es una API para todos los bancos, lo que permite al cliente hacer la conexión una sola vez. Apostamos a tener una solución regional, no sólo para Chile.

– ¿Cuál es la mayor dificultad?
– Inventamos esta API donde no hay nada y somos muy rápidos para arreglar si pasa algo. Si el banco cambia la página, la startup va a tener que parar parte de su desarrollo para ajustarse a los cambios. Si trabajan con nosotros, nos hacemos cargo, lo arreglamos muy rápido, estamos todo el rato monitoreando y arreglando esos errores.

-¿Cómo se les ocurrió?
– Con Lukas Zorich, mi socio, no nos conocíamos. Se nos ocurrió por separado y nos unió Fintoc. Durante tres años trabajé en la misma oficina con Fintual y Buda.com y tenía el sesgo de estar con empresas muy tecnológicas. Vi que estaban demasiado obsesionadas con automatizar todo, con sacar a la persona del medio y programar y programar. Eso hace que dependan de las instituciones financieras, como el banco, y toda la relación que tenían con el banco les hacía cuello de botella a la hora de la automatización. Fintual y Buda tenían el mismo problema, que era que se querían conectar vía API, pero ninguno podía.

Faltaba esta capa de integración y googleando un poco di con Plaid, que es el Fintoc de EE.UU. Son gigantescos y se los compró Visa en US$ 5.300 millones (en enero de 2020). No me quedaba muy claro qué tan grande era el mercado y cuántos clientes había.

-¿Y el socio?
– Lukas tenía una idea parecida. Platanus Ventures estaba sacando su primera generación y me gusta cómo ellos hacen negocios, directo al punto, muy práctico. Me faltaba el socio y Lukas Zorich estaba postulando con otra empresa, que vendía paltas por internet. Nunca entendí muy bien lo que hacía y no le fue bien. Le mandó un mensaje a un amigo y le dijo que iba a hacer Plaid para Chile. Yo dije ‘cresta, me va a quitar la idea‘. Me encontré en el pasillo con Pedro Pineda (de Fintual) y le conté. Me lo presentó y en dos horas, nos pusimos a conversar y terminamos siendo socios.

– ¿Cuáles son sus clientes?
– Yo te diría que el 70% son fintechs, que antes gastaban mucho tiempo en meterse al banco, bajar la cartola, sacar los movimientos a mano, meterlos a un sistema. Ahora, quedan «enchufados» con el banco, lo que te reduce errores de tipeo y te ahorra un montón de tiempo. Hoy tenemos 40 clientes.

– Es harto para el poco tiempo que llevan.
– Sí. Con Lukas, los dos programamos y eso es algo muy importante para cualquier fundador de una empresa que vende APIs. Eso nos permitió ejecutar la idea muy rápido, sabíamos perfectamente qué hacer y en dos o tres meses teníamos una cuestión fea, pero andando. Partimos en marzo, en abril nos pusimos a programar y ya en julio estábamos con clientes. No hemos parado. En Github puedes ver la actividad de cada uno y te das cuenta que es 24/7 la cuestión, todo el día subiendo código.

El Demo Day y los 88 interesados

– ¿Qué oportunidades se les abren con Y Combinator?
– Tiene muchas dimensiones. Es una validación gigante y sólo te invierten si ven el potencial de ser un unicornio (valer más de US$1.000 millones). El programa parte con tres meses de formación, pero todo eso está en internet. Lo más valioso es la red, es inimaginable. Todos tus compañeros son brillantes y si tienes un producto, ya hay 300 personas que lo van a usar como primeros clientes. Además, el día de mañana pueden tener un unicornio.

Otra ventaja es que estás a un mail de la persona que quieras. Preguntas si alguien te puede hacer una intro con Mark Zuckerberg y siempre hay alguien que lo ubica o que trabajó con él. Hay que moverse, pero está la posibilidad.

Lo otro es que filtran tan bien, que se produce una asimetría brutal entre inversionistas y startups. En general, los inversionistas se regodean porque hay muchos emprendimientos. Aquí es al contrario, había 5.000 inversionistas invitados, para 300 invitados, peleándose por nosotros.

– ¿Cómo fue el Demo Day por Zoom?
– Tienes 60 segundos para exponer tu startup. Al otro lado de la pantalla estaban los inversionistas mirando, desde fondos conocidos como Sequoia hasta famosillos como Ashton Kutcher. Tú presentas y los inversionistas tienen un botón para ponerle like. Si lo presionan, les llegan un mail a los dos para ponerlos en contacto.

-¿Cuántos apretaron el botón?
– Deja ver. Tuvimos 88 interesados en invertir, unas 10 veces más de los inversionistas que hay en Chile.

-¿Cuál es la proyección y sueños de Fintoc?
– Esto da para mucho. Digitalizar el banco está recién partiendo, hay miles de industrias que dependen de ellos. Al final, nosotros vamos a estar entre medio. Queremos este año salir de Chile, ir a México y Colombia, donde tenemos clientes. Cuando la gente diga Fintoc, sepa que es la conexión entre el banco y la empresa.

Ahora estamos cerrando el tema de las inversiones del Demo Day y con eso ampliar el equipo. Somos muy ambiciosos en términos de tener un grupo muy bueno en ingeniería. En Chile hay varias startups, pero el problema que estamos resolviendo en Fintoc es muy de ingeniería y creo que puede ser muy atractivo para algunos talentos. Es como trabajar en la Nasa para los computines, con problemas súper difíciles y si se cae el sistema, perjudicas a muchas personas.

– Por último, ¿los bancos colaboran? ¿Cómo han reaccionado?
– Yo creo que todavía no cachan muy bien. Se han acercado a hablarnos como tres veces, de qué estamos haciendo. Un poco como sapos. Nos gustaría colaborar más con ellos, hasta ahora hemos tenido conversaciones, pero muy lento.

Las3Claves del emprendimiento en fintech:

– El foco es lo más importante. Nosotros somos sólo cuatro personas y tenís que estar muy enfocado en un problema. Si tratai de hacer todo, no hacís nada. Hacer una cosa, hacerla bien e iterar.
– Resolver un problema real. Muchas veces uno inventa que es un problema, pero no le hace la vida más fácil a nadie y no genera valor. Hay que estar muy cercano al cliente y no demorarse en lanzar. Sacai algo muy feo, lo probai rápido. Si te demorai, podís estar un año perdiendo el tiempo.
– Armar un buen equipo. Suena obvio, pero mucha gente contrata una agencia de recursos humanos o un head hunter para armar su equipo, pero yo creo que hasta que no sean 100 personas en el equipo, todos deben pasar por ti. Una startup es una guerrilla, son pocos recursos y tenís que hacer daño, muy organizado.

Miguel Paz, cofundador de Reveniu: «Mucha gente ha tenido que reinventarse… es súper atractivo para tener más movilidad social»

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Las3Claves.com. Hay dos Miguel Paz en uno. Está el periodista clásico, que trabajó en importantes medios de Chile e hizo clases de periodismo en la Universidad de la Ciudad de Nueva York; y el emprendedor de Reveniu, una startup que ayuda a cobrar a pymes, medios, fundaciones y artistas.

El emprendedor fue quien esta semana observó con especial atención el desarrollo del CyberDay en Chile, un evento de comercio electrónico con nuevos récords de transacciones y en el que el primer día la empresa chilena encargada de la administración de tarjetas de crédito Transbank sufrió una caída que perjudicó miles de compras que intentaban pagarse usando Mercado Pago, Pago Fácil y otros medios.

«La mayoría de nuestros clientes están en el negocio de las suscripciones y los pagos recurrentes, y no están mucho en el e-commerce, pero es molesto para todo el mundo que no haya información cuando ocurre un problema. Ese es el principal asunto y es raro, porque cuando una empresa opta por el silencio, la única respuesta por parte de sus clientes es el repudio«, sentencia Paz a Las3Claves.

«Ahora hay más competencia y eso ha hecho que (Transbank) se ponga las pilas. Si no hacen cambios incrementales, de manera rápida, les puede perjudicar porque en cualquier momento llega Stripe a Chile, que permite hacer procesos de checkout súper fluidos», advierte Paz.

Para el periodista el nuevo coronavirus se ha convertido en una gran oportunidad. «Es fascinante todo lo que ha ocurrido con la pandemia y la explosión del e-commerce. A comienzos de año se hablaba que el crecimiento en el año iba a ser de 30% y a esta altura va sobre el 200%. La crisis ha sido una oportunidad; mucha gente ha tenido que reinventarse y puede hacer negocios digitales. Es súper atractivo para tener más movilidad social», celebra.

-¿Qué tanto les ha ayudado este boom?
-Ha sido una bendición para todos los que tenemos startups que facilitan el acceso a herramientas para gestionar sus cobros y administrar la información de sus clientes y de las transacciones. A todas las personas que tienen un negocio les gusta vender, pero a nadie le gusta sentarse frente a una planilla excel durante cinco días al mes para hacer cuadrar cosas y entender quién me pagó y andar persiguiendo clientes. Con Reveniu eso se termina porque nos enfocamos en el pago recurrente, como suscripciones, membresías y donaciones.

-¿Cuál es el diferencial de Reveniu?
-Para nosotros es súper importante revolucionar la relación entre quien cobra y quien paga, porque a nadie le gusta cobrar ni pagar. En Chile tenemos la mala experiencia de que quien te vende algo te trata bien hasta que hiciste la compra, de ahí la gente se olvida. Lo importante es que la información sea transparente y que la gente pueda darse de baja con un clic.

-¿Por qué hay tantas apps de pago en Chile? Khipu, Mercado Pago, Pago Fácil, Fpay, Flow…
-No podría decirlo, pero sé que producto de ciertas deficiencias de Transbank se presentó una oportunidad para varias empresas de entregar una experiencia de pago más amable. A mí lo que me movió para hacer Reveniu es que estructurar sistemas de pago para cualquier pyme en América Latina es un dolor de cabeza. Significa demasiadas cosas al mismo tiempo como para lo que una empresa pequeña puede hacer. Esto es algo que también tiene relación con la prensa y las fundaciones. Parte de la nueva forma de financiarse de los medios y las ONG es el apoyo de su audiencia y la comunidad. Y en Reveniu el objetivo es entregarles una herramienta para que en cinco minutos puedan cobrar y establecer una relación a largo plazo.

-La transparencia en un tema recurrente en las Fintech, como nos comentó el cofundador de Fintual.
-A mucha gente se le hace difícil porque se lo explican en difícil. Poder armar un sistema de pago y de gestión de tu información tiene que ser algo que ojalá pueda hacer mi mamá. Cada cuanto le muestro a ella cómo vamos y si no entiende es una alerta. Hay que simplificar y explicar las cosas en fácil y en lenguaje humano y no de abogados e ingenieros, que es el que puebla todo el mundo del retail, la banca, las Asociaciones de Fondos de Pensiones (AFP).

La revolución digital en el ámbito de las Fintech y el servicio al cliente final, en un negocio que se trata de posventa, tiene que ver con transparentar, facilitar todo y que sea más amable. Parte de la irritación de las personas cuando algo falla es porque la omnicanalidad de las empresas no existe porque tienen todo tercerizado. Las empresas no se preocupan porque dicen «no tenemos tanta competencia», pero de repente entran Cornershop, Cumplo y Fintual.

Pantalones Dockers y camisas azules

Para Miguel Paz, fundador del proyecto Poderopedia y ex editor del diario digital chileno El Mostrador, hay que prestarle atención a un grupo de emprendedores locales que hace rato está moviendo ideas y negocios.

«Una nueva capa que llamo los neo neo millonarios, emprendedores que podrían llegar a ganar mucho dinero y que tienen ciertas cosas que se repiten. En algún minuto tuvieron que salir de Chile y se dieron cuenta que en EE.UU. no eran Larraín ni Soto, sino que eran unos latinos más y que había gente igual o más buena. Entraron a un escenario de mucha competencia y aprendieron que es un valor intrínseco de cualquier sociedad que se mueve bien. Han vuelto a Chile y tienen un visión distinta de hacer las cosas», destaca.

«El mejor ejemplo es NotCo (…) Aterriza US$30 millones de Amazon y después en una segunda ronda, US$80 millones. Hay que entender la dinámica de esas empresas e inspirar a otras personas. En Chile, pese a las barreras, hay gran capital humano y hay que empezar a conectar y confiar en otros para cambiar las cosas», recomienda.

-¿Nombres de esta nueva capa?
-Los chicos de Fintual, Lucho Ahumada (de Mediastream), también estoy pensando en los Arch Daily, en los que salieron de Groupon, Cornershop. También hay otra gente, como inversionistas ángeles. Tengo un gran amigo y su esposa  que han invertido calladitos en empresas de robótica, en otro tipo de startups. La lógica del rubio con pantalones Dockers y camisa azul se terminó. En Chile, hay grupos que están haciendo cosas y lo importante es ver cómo empiezan a haber más puentes, más ‘bastardización‘.

-¿Cómo convive la competencia con la colaboración?
-Como dicen por ahí, la cultura se come a la estrategia al desayuno. ¿Cómo en el día a día uno va construyendo una cultura en la organización? La primera cosa importante para una cultura colaborativa es la forma en que contratamos. En Chile, y lo pongo como un ejemplo de muchos, no se publican avisos de trabajo para periodistas, a no ser que sean los obligatorios. Muchas veces ya tienen a alguien visto para el puesto y el aviso es una formalidad. Ese tipo de cosas matan cualquier posibilidad de competir y ser mejores porque terminas contratando a pura gente de tu red, una receta para el desastre.

En el ámbito de la tecnología existe una mayor demanda por talentos calificados y una menor oferta, lo que ha hecho que las empresas tengan que adaptarse a aprender cómo hacer un aviso de trabajo realista. Contratar de la manera más diversificada posible, con gente lo más distinta posible, hace que una empresa sea competitiva y siente las bases de una lógica más de colaboración.

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Juan Jorge Herrera, CEO de Rocketbot: «Los bots son las manos, no la inteligencia»

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Las3Claves.com. Gartner, la empresas consultora y de investigación de tecnologías de la información destaca en uno de sus reportes a una empresa chilena que se dedica a la Automatización Robótica de Procesos (RPA), con elogiosos comentarios. Se trata de Rocketbot, compañía que con dos años de vida camina hacia la cumbre.

Los halagos a la startup no son gratuitos. Ya posee más de 130 clientes en varios países de la región y proyecta un 2021 como un año de expansión a los principales mercados.

«Los socios fundadores, Rafael Fuentes y David Cuello, empezaron a hacer cosas de tecnología y automatización. David tiene un perfil mucho más técnico y Rafael uno comercial. Estaban haciendo cosas interesantes y los llamaron desde Google para un proyecto. Salió bien y eso les abrió la puerta de un banco», relata Juan Jorge Herrera, CEO de Rocketbot.

Para poder hacer más robots y automatizar procesos, los cofundadores crearon una mini plataforma que ayuda a hacer estos bots, softwares programados para tareas puntuales. «Cuando terminaron ese proyecto, quedó una plataforma muy interesante para RPA y salir a venderla», agrega Herrera.

Rocketbot consiguió clientes en Chile, Bolivia y Perú cuando llegó el fondo Manutara (de venture capital, que invierte hasta US$1 millón en empresas con alto potencial de escalamiento), que invirtió en Rocketbot US$500 mil dólares. Hoy, sus principales clientes son bancos, empresas de seguros y retail. Sus expectativas para 2021 son elevadas: facturar US$4 millones y llegar a 500 empresas.

–¿Qué problemas solucionan las RPA y Rocketbot?
-Automatizar siempre ha sido una solución, pero es caro, necesitas mucho tiempo y es complejo porque significa desarrollo, áreas de TI, integración de sistemas, proyectos de meses y dinero. Las plataformas RPA vienen a solucionar eso, porque ahí es más fácil hacer los robots.

Ahora, en una semana o un par de días puedes tener un robot para un proceso, lo que antes te podía llevar meses. Se pueden automatizar procesos rápidamente.

–Mucha gente debe pensar que trabajan con robots metálicos.
–Los bots son las manos, no la inteligencia ni el cerebro para hacer algo. Le tienes que enseñar. Tiene que ser una tarea repetitiva, digital y estructurada. Se puede meter a páginas web, sistemas web (CRM, ERP, en un servidor o en la nube), a Excel, una base de datos, al mail.

Un ejemplo clásico que nos piden es la conciliación bancaria, donde el bot se puede meter a las páginas web de los bancos. Le enseñas el mail y clave, cómo descargar cartolas, pegar en un Excel, pasar a PDF y que los mande a un mail. Eso lo hace un contador todos los días en la mañana en una empresa grande, pero el robot lo puede ejecutar muy rápido.

-¿Hay aprensión porque los robots nos pueden quitar el trabajo?
-Obviamente hay una preocupación, pero siempre hay trabajo, siempre hay un mail, alguien a quien llamar, algo que vender. Si a ese analista o ejecutivo le quitas una parte del trabajo repetitivo no es que se quede sin trabajo, sino que puede hacer más cosas productivas.

En general, en los procesos que hemos visto no se despide gente. Obviamente, si hay personas que hacen cosas muy rutinarias, como copy paste, si se automatiza ese proceso se va a quedar sin pega (trabajo). Pero es muy poco, menos de 1%.

Lucha contra gigantes

-¿Cómo les ha afectado la pandemia?
-En términos de negocios, incluso pudo haber sido un aliciente, ya que las empresas han tenido que decir a sus áreas: «necesito automatizar más procesos y apurar proyectos». En el lado más terrenal se complicó porque antes viajábamos mucho por negocios. Pero si sumas y restas, ha sido una buena situación, porque las empresas nos abren las puertas, quieren meterse en estos proyectos.

-¿Qué fue lo diferente que detectaron en el mercado?
-Las empresas más antiguas de RPA tiene más de 13 años, pero hoy día está el boom de la transformación digital y las herramientas RPA. UiPath tiene un valor de mercado de US$ 11 mil millones y Automation Anywhere de US$ 5 mil millones. Son enormes y competimos con ellos todos los días.

-¿Cómo pelean con los gigantes?
-Hay que posicionar la marca: todo el día LinkedIn, redes sociales; tenemos agencia de publicidad, márketing digital. Hemos sido capaces de empujar con todo y esperemos pegar ese combo (puñetazo): que existan las wordclass, pero nosotros ganando terreno en Latinoamérica.

El próximo año vamos a poner una oficina en Estados Unidos y España, y tal vez en Hong Kong. Hay varios inversionistas interesados. Creo que Rocketbot puede ser una de las primeras empresas unicornio de Chile. Tal vez va a venir una oferta muy buena y nosotros querramos seguir, pero los inversionistas también tienen algo que decir.

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